Są w naszym kraju firmy, które płacą równo bez względu na płeć. A po urlopie macierzyńskim proponują spokojny powrót – na pół etatu, ale za pełną pensję

Co roku jesienią obchodzimy święto, które raczej trudno zaliczyć do kategorii wesołych. „Święto” to zresztą za dużo powiedziane. W 2018 roku Komisja Europejska ustanowiła 3 listopada Europejskim Dniem Równości Wynagrodzeń. Data jest jednak ruchoma, ponieważ wyznacza ją moment, od którego kobiety do końca roku pracują już za darmo. Okres ten odpowiada około 16,2% rocznego wymiaru czasu pracy – właśnie tyle średnio wynosi różnica w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn za tę samą pracę (na korzyść panów, oczywiście). Choć sytuacja z roku na rok poprawia się, to niestety nadal w niewystarczająco szybkim tempie. W 2019 Europejski Dzień Równości Wynagrodzeń obchodziliśmy 4 listopada. Różnica spadła bowiem do 16%. Średnia została wyliczona na podstawie danych ze wszystkich krajów członkowskich Unii.

Jak wyglądałaby nasza rzeczywistość, gdyby kobiety zarabiały adekwatnie do swoich umiejętności? Gdyby miały takie same możliwości rozwoju kariery jak mężczyźni, a ocena wyników ich pracy i kompetencji była dokonywana w sposób obiektywny, a nie z uwzględnieniem płci? Jaki wpływ miałoby to na całe społeczeństwo? Choć do pełnego wyrównania szans kobiet i mężczyzn na rynku pracy jeszcze długa droga, ten pozytywny scenariusz udaje się zrealizować w skali mikro – aczkolwiek w przypadku firmy Philip Morris trudno mówić o skali mikro, jako że jest to jeden z największych zagranicznych pracodawców w naszym kraju. I jako jedyna firma w Polsce otrzymał niezależny Certyfikat Równych Płac.

O tym, jak to jest pracować w firmie, w której wszyscy mają równe szanse rozwoju i budowania kariery, rozmawiam z Anitą Rogalską, Dyrektor Działu Kapitału Ludzkiego i Kultury Organizacyjnej Philip Morris Polska i Kraje Bałtyckie.

Ismena Dąbrowska: Firma równych szans – czyli jaka?

Anita Rogalska: Dla mnie to firma, która zapewnia każdej osobie wchodzącej do organizacji i już w niej pracującej takie same możliwości, bez względu na to, w jakim jest wieku, jakiej jest narodowości, płci, wyznania czy orientacji seksualnej. Mówiąc to, mam na myśli możliwości rozwoju, budowania kariery, zdobywania doświadczeń, prowadzenia ciekawych projektów, także zagranicą oraz uczenia się. Oczywiście to, w jaki sposób każda z tych osób z nich korzysta, jest kwestią bardzo indywidualną. Chodzi jednak o zniesienie wszystkich barier i zlikwidowanie kryteriów, które mogłyby wpływać na to, że określone grupy, podejmując pracę, mają z założenia większe lub mniejsze możliwości.

Dwa lata temu Philip Morris jako pierwszy w Polsce otrzymał Certyfikat Równych Płac. Czy wciąż pozostają Państwo jedyną taką firmą w naszym kraju?

Z tego co wiem, oprócz nas żadna z firm w Polsce jeszcze nie otrzymała tego certyfikatu. To, że jesteśmy jedną z niewielu firm na polskim rynku pracy, w której nie występują różnice płacowe między mężczyznami i kobietami, jest mimo wszystko marnym pocieszeniem. Pokazuje, jak dużo jest jeszcze do zrobienia. Dlatego działamy dalej i motywujemy inne firmy do podjęcia podobnych działań. To jest absolutnie podstawowa decyzja biznesowa i nie da się znaleźć żadnego usprawiedliwienia dla jej odwlekania w czasie.

Konsekwentnie współpracujemy z innymi dużymi spółkami, angażując się m.in. w program „Champions of Change” zrzeszający kilkanaście międzynarodowych firm, których prezesi wprowadzają skuteczne narzędzia i programy mające na celu m. in. likwidację luki płacowej, a także promują je na rynku. Nasze działania nie dotyczą jednak wyłącznie dużych firm. Oczywiście na nich spoczywa duża odpowiedzialność, powinny promować takie podejście i zachęcać innych do działania, ale my pragniemy także pokazać małym i średnim przedsiębiorstwom, że proces wprowadzenia tych zmian jest możliwy do realizacji. Dziś można podjąć wiele różnych kroków, aby sytuację zmienić na lepszą.

Zobacz także: Pay Gap 2020. Szansa na zmianę

Małych i średnich przedsiębiorstw, o których Pani wspomina, jest w Polsce najwięcej. Jak wytłumaczyłaby Pani ich właścicielom, co dokładnie oznacza taki certyfikat? Co on daje, a do czego zobowiązuje?

Może zacznę od tego, po co w ogóle warto się o niego ubiegać i dlaczego jako Philip Morris zdecydowaliśmy się o niego zawalczyć. Przede wszystkim od wielu lat mieliśmy poczucie, że nasza firma konsekwentnie buduje politykę równych szans, która daje pracownikom identyczne możliwości rozwoju i promocji oraz równe wynagrodzenie za wykonywaną pracę. Tak jak wspomniałam na początku: bez kryteriów płci, wieku, narodowości, wyznania czy orientacji seksualnej. Z czasem postanowiliśmy zwrócić się do niezależnej firmy zewnętrznej o zweryfikowanie naszych standardów i procedur.

Certyfikat Equal-Salary przyznawany jest przez niezależną fundację non profit, która wieloetapowo, precyzyjnie i dogłębnie sprawdza nie tylko czy firma płaci równo pracownikom na tych samych stanowiskach i z podobnym zakresem kompetencji, lecz także czy wszelkie inne praktyki w firmie rzeczywiście zapewniają takie same możliwości rozwoju kobietom i mężczyznom. Uzyskanie certyfikatu potwierdza, że firma te standardy spełnia.

Sam proces certyfikacji wymaga czasu i zaangażowania. Istnieją też darmowe narzędzia, przygotowane i udostępnione np. przez Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej, dzięki którym szybko można ocenić, w jakim miejscu jesteśmy jako firma, jeśli chodzi o równe wynagradzanie pracowników.

Warto też podkreślić, że certyfikat nie jest przyznawany raz na zawsze. Proces weryfikacji musi być regularnie powtarzany. W tym roku mamy ponowny audyt, który wymaga od nas nie tylko utrzymywania, lecz także podnoszenia standardów. To jeden z powodów, dla których w dalszym ciągu wprowadzamy w tej materii zmiany.

Na przykład?

W pewnym momencie zauważyliśmy, że w przypadku kobiet, które decydowały się na dzieci jedno po drugim, a więc pozostawały poza firmą przez 2–3 lata, po ich powrocie mogła pojawić się luka płacowa. Wszystko dlatego, że w czasie nieobecności w firmie nie brały udziału w programach rozwojowych czy przeglądach wynagrodzeń. Szczegółowo przeanalizowaliśmy ten problem i uznaliśmy, że należy podjąć stosowne działania, aby tę lukę wyeliminować. Dlatego teraz, jeśli ktoś wraca z urlopu rodzicielskiego, niezależnie od tego czy jest kobietą, czy mężczyzną (a coraz więcej panów także się na niego decyduje), od razu dostaje wyrównanie wynagrodzenia.

Bardzo wiele firm deklaruje, że za 5 lub 10 lat w pełni wdroży politykę równości. To dosyć długa perspektywa, patrząc na to, w jakim tempie dziś żyjemy. Państwo pokazują, że można nie czekać, że da się działać tu i teraz. Z drugiej strony wydaje się, że wśród polskich firm pokutuje myślenie, że jeśli chcemy wyrównać płace czy możliwości rozwoju, to przedsiębiorstwo musi dać od siebie najwięcej. Philip Morris to duża firma, która może sobie pozwolić na pewne działania. Tymczasem Pani mówi, że mogą to zrobić także małe przedsiębiorstwa. Jak to zatem jest? Czy firma musi od siebie dużo dać? Czy zysk jest znacznie większy?

Proces wyrównania wynagrodzeń kobiet i mężczyzn nie jest czasochłonny ani kosztowny. Wymaga natomiast konsekwencji w działaniu: wdrożenia określonych praktyk w firmie, które z jednej strony zapewniają równe możliwości rozwoju i budowania kariery, a z drugiej usuwają przeszkody, które mogłyby prowadzić do powstawania różnic w wynagrodzeniach. Weźmy przykład rekrutacji. To pierwszy moment, w którym może powstać nierówność w płacy za tę samą pracę. Dlatego mamy jasno ustalone widełki płacowe na poszczególnych stanowiskach.

Czyli idąc na rozmowę do Państwa, już na starcie mogę mieć pewność, że zarobię tyle co kolega lub koleżanka na tym samym albo podobnym stanowisku?

Tak. Już na etapie składania oferty, jeśli kandydat lub kandydatka (wciąż częściej taką postawę prezentują kobiety) ma mniejsze oczekiwania finansowe niż założone przez nas minimum, sami proponujemy wyższą stawkę. Pełna transparentność w tym obszarze jest dla nas kluczowa już od samego początku, ponieważ toruje pracownikowi drogę dla równego rozwoju w organizacji.

Po rekrutacji i zatrudnieniu zaczyna się cykl funkcjonowania pracownika w organizacji. W jego trakcie też mogą wystąpić sytuacje tworzące różnice nieoparte na kompetencjach, np. proces promocji, awansu na wyższe stanowiska. Wypracowaliśmy zatem skuteczne procesy, które zapobiegają wszelkim subiektywizmom i jakiejkolwiek uznaniowości. Na przykład oceny roczne pracowników są konsultowane z innymi osobami w firmie. Podobne podejście stosujemy podczas przygotowywania programów rozwojowych. Upewniamy się, że będą one dostępne dla każdego, a nie wyłącznie dla jednej, uprzywilejowanej grupy.

Ważne jest też to, że kobiety i mężczyźni są coraz bardziej świadomymi kandydatkami i kandydatami do pracy. Podejmują decyzje bazujące na danych i faktach. Zanim podejmą pracę, zbierają informacje o pracodawcy i potrafią zweryfikować, jak sytuacja wygląda w danym miejscu pracy. Dlatego firmy, które w utrzymaniu różnicy wynagrodzeń i szans między mężczyznami i kobietami widzą krótkoterminowe zyski, ostatecznie przegrają na rynku. A być może – już przegrywają. Dlatego jeszcze raz podkreślę: wdrożenie polityki równych szans w firmie nie jest kosztowne.

Potwierdza się więc to, co mówią badania: kobiety mniej doceniają siebie, proszą o mniejsze wynagrodzenie, rzadziej walczą o awans (jeśli w ogóle), rzadziej przyjmują promocję. Jak Państwo zachęcają kobiety do tego, żeby uwierzyły w swoje możliwości; w to, że są tak samo pracowite i zdolne jak ich koledzy z pracy? Czy mają to Państwo wypracowane?

Rzeczywiście, my także dostrzegliśmy ten problem. Oczekiwania finansowe kobiet często są niższe niż mężczyzn ubiegających się o te same stanowiska. Panowie częściej niż panie przychodzą też po podwyżkę, np. przy okazji zakończenia dużych projektów. Staraliśmy się zbadać, z czego wynikają te różnice w zachowaniu. Nasz wniosek jest taki, że kobiety częściej polegają na systemie. Myślą następująco: jeśli wykonuję dobrze swoją pracę, to powinnam zostać za to doceniona przez pracodawcę w sposób automatyczny, nie muszę sama o to zabiegać.

Czyli ktoś powinien mnie dostrzec.

Tak, kobiety częściej prezentują takie podejście. Uważam, że w tego typu sytuacjach odpowiedzialność pracodawcy jest podwójna. Po pierwsze, musi zapewnić skuteczne funkcjonowanie procesów, które nie wymagają od pracowników proszenia o awans. Po drugie, musi mieć świadomość, że nie tylko kobiety i mężczyźni różnią się od siebie pod kątem zachowań i oczekiwań wobec pracodawcy, lecz również, że wewnątrz tych grup występują duże różnice.

Znam takie kobiety, które są świetnymi negocjatorkami, bez obaw przychodzą rozmawiać o możliwościach rozwoju czy awansu dla siebie, ale są też kobiety (i mężczyźni), którym nieco brak wiary w siebie. I to właśnie staramy się wzmacniać, stosować transparentne procesy oraz dawać możliwości spersonalizowanego rozwoju. Jedni będą chcieli pracować nad asertywnością, inni nad pewnością siebie, a jeszcze inni – doskonalić się w prezentowaniu projektów. Staramy się zatem budować równe szanse poprzez stwarzanie szerokich i zróżnicowanych możliwości rozwoju dla wszystkich pracowników.

Jest niestety wiele stereotypów dotyczących kobiet na rynku pracy, o które często same się rozbijamy. Które są wciąż żywe? Które należałoby zwalczyć i znaleźć na nie rozwiązania systemowe?

Jak to zazwyczaj ze stereotypami bywa – większość z nich jest uogólnieniem, często krzywdzącym, choć oczywiście bywają też pozytywne. Podam przykład, z którym sama się spotykam: kobiety lepiej współpracują i są bardziej zorientowane na konsumenta. Ale są też inne, wydawałoby się, „pozytywne” opinie: kobiety trzeba wesprzeć, otoczyć opieką. Lub: kobieta wracająca z urlopu macierzyńskiego powinna dostać spokojną pozycję, żeby mogła pogodzić pracę z zajmowaniem się domem. Dajmy jej więc spokój, nie angażujmy jej w czasochłonne projekty. Istnieje też stereotyp, że „kobiety są bardziej wrażliwe, a ja przecież potrzebuję do pracy kogoś, kto weźmie byka za rogi, toteż przychylniej patrzę na mężczyzn.”

Nie jestem fanką takich generalizacji. Wiem z własnego doświadczenia, że wiele kobiet pragnie łączyć życie rodzinne z pracą nad wymagającymi projektami, ale wiele też po powrocie z urlopu macierzyńskiego rzeczywiście potrzebuje „spokojnego startu”, aby dostosować się do nowej sytuacji. Dlatego tym, co staramy się robić jako firma (a z opinii naszych pracowników wynika, że nam się to udaje), jest zadawanie pytań. Zawsze warto zasięgnąć języka u konkretnej osoby, by mieć pewność, co ona myśli o całej sytuacji, jakie jest jej podejście. Taka rozmowa sprawia, że te wygodne stereotypy po prostu się rozpływają.

Sama objęłam pierwszą funkcję w zarządzie po powrocie z urlopu macierzyńskiego i to krótko po zmianie firmy. Rzucenie się na tę w dwójnasób głęboką wodę było całkowicie moim świadomym wyborem. Ale udało się, w domu miałam wszystko odpowiednio zorganizowane, chciałam tego i to był dla mnie dobry moment na zmianę. Zresztą, moja koleżanka z zarządu, która jest dyrektorką odpowiedzialną za finanse, ma trójkę dzieci i dwukrotnie po powrocie z urlopu macierzyńskiego zmieniała role i awansowała! Oczywiście jest też wiele kobiet, które oczekują spokojnego powrotu.

Co Państwo proponują takim kobietom?

Mamy specjalny program, który zakłada, że po powrocie z urlopu macierzyńskiego czy rodzicielskiego – a więc mogą z niego skorzystać zarówno kobiety, jak i mężczyźni – przez pierwszy miesiąc można pracować na połowę etatu, zachowując 100 procent wynagrodzenia. To jest właśnie sposób na spokojniejsze wdrożenie się dla tych osób, które potrzebują ułożyć sobie pewne sprawy na spokojnie, sprawdzić, jak będzie wyglądać logistyka w ich nowej sytuacji życiowej. Można z tego skorzystać, ale nie trzeba. I są osoby, które to doceniają i z tego korzystają, ale są też takie, które chcą od razu pracować „na pełnych obrotach” i na wymagających projektach.

Urlop macierzyński to temat, który mimo wszystko wciąż budzi sporo obaw: do czego się wróci po długiej przerwie, jak będzie wyglądać nowa rzeczywistość w pracy, nowy tryb życia. Domyślam się jak obciążająca, szczególnie w toksycznym środowisku pracy, może być myśl, czy nadal będę dla firmy pełnowartościowym pracownikiem. Przychodzi niebezpieczna konstatacja, że w życiu kobiety nie ma dobrego czasu na urodzenie dziecka. Albo jesteśmy na początku kariery, albo w jej rozkwicie. „Women still can't have it all” jak napisała w słynnym eseju Anne-Marie Slaughter.

Ciąża nie może być ultimatum dla pracującej kobiety, nie może stawiać jej przed wyborem: albo rodzina, albo kariera. Nie może być dla niej powodem do zamartwiania się o zawodową przyszłość. Dobra organizacja całego procesu i umiejętne nim zarządzanie, opierające się na harmonizacji wzajemnych oczekiwań między pracownikiem a pracodawcą, pozwala zachować komfort tej ciągłości zawodowej po obydwu stronach.

Dlatego jako firma prezentujemy postawę „gratulujemy, cieszymy się – i będziemy na ciebie czekać!”. Rozmawiamy z nią o tym czy chce być w kontakcie z firmą w trakcie macierzyńskiego, czy też chce mieć tzw. „święty spokój” i skupić się na sprawach rodzinnych. Wcześniej zapewniamy jej narzędzia, z których może korzystać, jeżeli oczywiście chce być w kontakcie z firmą. Jeśli wiemy, że po macierzyńskim chce wrócić, to minimum trzy miesiące przed jej powrotem organizujemy rozmowę z jej przełożoną bądź przełożonym, aby w ten sposób upewnić ją, że w firmie, wszystko na nią czeka i spokojnie może wracać. Może się wydawać, że trudno to zmierzyć, ale to wszystko stanowi określony proces.

Osobie powracającej do pracy po spędzeniu czasu w domu z dzieckiem, przydzielamy kogoś, kto początkowo opiekuje się nią jak nowym pracownikiem, mówi jej o tym, jak przez ten czas zmieniła się firma, jest otwarta na jej pytania itd. Dzięki temu młoda mama może sprawnie i komfortowo wejść ponownie w życie organizacji i zrobić to we właściwym dla niej tempie.

Z drugiej strony, zachęcamy również pracujących u nas mężczyzn do korzystania z urlopu rodzicielskiego, o ile oczywiście byłoby to zgodne z decyzją obojga partnerów. Podobnie jak w przypadku kobiet – przekonujemy ich, żeby nie obawiali się tego kroku, że praca na nich poczeka. Po powrocie świeżo upieczony tata otrzymuje dokładnie takie same możliwości jak świeżo upieczona mama– ma możliwość skorzystania z miesiąca na start oraz ze wsparcia opiekuna. Mamy w naszej firmie panów, którzy byli na rodzicielskim. Otwarcie o tym mówią i cieszą się, że się na to zdecydowali.

Wprowadziliśmy w naszej firmie program „Happy Parents”. Jego kluczowe założenie można streścić tak: „Chcemy, żebyś czuł się dobrze i w domu, i w pracy, i staramy się pomóc połączyć te światy. Chcemy, żebyś był szczęśliwym rodzicem – bo dzięki temu będziesz też zadowolonym pracownikiem”. To się sprawdza, bo na przykład podczas lockdownu, kiedy wykorzystywano zasiłki opiekuńcze, prawie połowę pracowników, którzy wzięli urlop i zostali z dziećmi w domu stanowili mężczyźni. I mężczyźni, i kobiety czują się u nas na tyle komfortowo, by z takich możliwości korzystać.

Dużo mówimy o kobietach, a co mówią mężczyźni na to wyrównywanie szans?

To, co dla mnie jest najważniejsze w zapewnieniu przez pracodawcę równych możliwości swoim pracownikom to przede wszystkim bycie wobec nich fair. Myślę, że każdy – i kobieta, i mężczyzna – chce pracować w firmie, która wszystkich traktuje uczciwie i odmierza ich zasługi tą samą miarą. Jesteśmy tu w pełni transparentni.

Chcemy budować naszą wartość na różnorodności naszych pracowników i zespołów, w jakich działają. Nie mówimy, że „równi” oznacza, iż wszyscy są tacy sami, przeciwnie. Dzięki temu, że zapewniamy równe możliwości, istnieje większe prawdopodobieństwo, że będziemy mieć jeszcze bardziej zróżnicowane zespoły. Jeśli jestem inny lub inna od moich kolegów i koleżanek, to wnoszę do firmy coś swoistego i to jest doceniane, a przy tym mam te same możliwości rozwoju, co oni. To daje poczucie komfortu, że mogę się skupić na swojej pracy, a nie na tym, czy jestem tak samo czy gorzej traktowana/traktowany niż inni.

Zobacz także: Najlepiej płatne zawody na świecie: sprawdź, w której pracy najlepiej się zarabia

Im więcej różnych punktów widzenia i różnorodnych pomysłów, tym większa innowacyjność. Potrzebujemy jej szczególnie teraz, bo jesteśmy w procesie ogromnej transformacji: z tradycyjnej firmy tytoniowej zmieniamy się w przedsiębiorstwo technologiczne, działające w oparciu o wyniki zaawansowanych badań naukowych stopniowo wygaszamy produkcję papierosów i budujemy świat bez dymu papierosowego. To nie są puste słowa. Odkąd w 2016 roku publicznie zobowiązaliśmy się do tej wizji, wycofaliśmy z rynku już ponad 114 miliardów sztuk tradycyjnych papierosów. Zainwestowaliśmy też przeszło 7,2 mld dolarów w rozwój urządzeń alternatywnych, o potencjale obniżonego ryzyka w porównaniu z papierosami.

Naszą nową tożsamość biznesową budujemy właśnie wokół takich produktów, nad którymi pracują dzisiaj zespoły o wyjątkowej różnorodności kompetencyjnej. Niedawno zresztą amerykańska Agencja ds. Żywności i Leków (FDA) autoryzowała nasz system podgrzewania tytoniu IQOS jako jedyne na świecie urządzenie o profilu zmodyfikowanego ryzyka, ograniczające narażenie użytkowników na substancje toksyczne i potencjalnie szkodliwe w porównaniu z papierosami.

Nasz plan jest ambitny, ale wierzymy, że uda się go zrealizować dzięki różnorodności, równości i innowacyjności naszych pracowników: osób z różnym doświadczeniem zawodowym i życiowym – tych dopiero wchodzących na rynek i tych którzy zdobyli już bogate doświadczenia.

Co dokładnie zyskuje się w firmie, stawiając na równość?

Na równość i różnorodność. Jeżeli firma gra fair i daje równe możliwości rozwojowe, to dzięki temu ma szansę pozyskać najlepszych pracowników z rynku. Największe talenty, osoby, które z szerokim spektrum umiejętności, zaangażowane i przynoszące nowe pomysły. Ich osobowość i nastawienie przekładają się na zadowolenie konsumenta i wpływają pozytywnie na realizację celów biznesowych firmy. Dlatego dla mnie obydwie te rzeczy: równość i różnorodność, są ściśle ze sobą połączone.

Richard Branson często mówi, że zadowolony pracownik to zadowolony klient. Jestem gorącą zwolenniczką takiego podejścia. I wierzę, że polityka równych szans, równości płac i różnorodności kompetencyjnej pracowników, wkrótce trafi do głównego nurtu w biznesie. Każdym biznesie, niezależnie od jego skali.

Anita Rogalska, Dyrektor Działu Kapitału Ludzkiego i Kultury Organizacyjnej Philip Morris Polska i Kraje Bałtyckie.

1 z 1

Anita Rogalska, Dyrektor Działu Kapitału Ludzkiego i Kultury Organizacyjnej Philip Morris Polska i Kraje Bałtyckie.